Université de La Mannouba

Ecole Supérieure de commerce de Tunis

Matière : Contrôle de gestion

Année universitaire : 2005/2006

Niveau : 3ème année GIF

 

Du contrôle de gestion classique au contrôle de gestion stratégique:

 

En tant que fonction autonome, le contrôle de gestion est né aux Etats-Unis au cours des années 1930. Mais la reconnaissance de son importance en tant que fonction managériale autonome à part entière date du début des années 1960. C'est à cette époque que va être fixé son cadre conceptuel. Cette nouvelle fonction managériale va connaître un développement important durant une vingtaine d'années, au cours desquelles son implantation au sein des entreprises sera de plus en plus large.

 

Le cadre conceptuel sur lequel reposait alors le contrôle de gestion peut être résumé par le triplet « définition et quantification des objectifs, actions, corrections des écarts ». Ainsi, et dans sa conception traditionnelle, le contrôle de gestion est utilisé comme un système de maîtrise de l'emploi des ressources financières basé sur le contrôle budgétaire, le contrôle des coûts et l'analyse des écarts par rapport aux objectifs ou aux standards, dans une perspective de régulation économique à court terme.

 

Le contrôle a été introduit dans les entreprises tunisiennes un peu tardivement et se développe lentement à cause d'une mauvaise perception de sa mission, démarche et outils.

 

 On constate ainsi au travers d'enquêtes menées auprès des dirigeants d'entreprises tunisiennes, l'absence d'un organe chargé du contrôle de gestion au sein de bon nombre d'entreprises et une véritable confusion entre le contrôle de gestion, le contrôle des coûts et/ou le contrôle budgétaire ; c'est çà dire entre le concept et certains de ses outils.

Les nouvelles tendances du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion classique était uniquement financier. L'importance des agrégats et indicateurs financiers tels que coûts, marge commerciale, cash-flows, rentabilité des fonds propres et la primauté du retour sur investissement sont en fait la conséquence de l'obligation des propriétaires, bailleurs 1:k fonds et dirigeant de dégager un résultat financier à court terme.

 

Le contrôle de gestion classique se fait aussi par l'aval et est réactif : les responsables sont sensés réagir à un écart constaté par rapport à un budget, une norme ou un objectif. Ceci implique, l'existence préalable d'un processus de fixation d'objectifs de qualité et la mise en place d'un système d'information capable de fournir, dans des conditions acceptables de délais, de fiabilité et de coûts, les informations nécessaires au pilotage de l'entreprise. Malheureusement, la pratique nous montre que ce n'est pas toujours le cas.

 

Depuis le début des années quatre vingt dix, les insuffisances des méthodes usuelles de calcul de coûts, la turbulence de l'environnement et l'émergence de nouvelles technologies d'information et de communication, ainsi que de nouvelles approches de management, ont mis en difficultés les managers et certaines méthodes de gestion sont devenues obsolètes.

 

Ces événements ont conduit également à une évolution considérable de la vocation, des systèmes, des outils et des concepts du contrôle de gestion. Il est désormais proactif et sa nouvelle vocation est d'aider le management à mettre en œuvre la stratégie et surtout à piloter l'entreprise et sa performance. Il se base sur le triplet « anticiper, piloter, agir » ce qui a des conséquences sur son exercice.

 

Quatre grandes tendances doivent être mises en évidence.

 

La fin des comptabilités analytiques détaillées : Elles ne servent plus à grande chose et certainement pas à piloter. En effet, elles sont basées sur l'hypothèse que les côuts s'additionnent : le coût total d'un produit est égal à la somme des coûts des matières premières, de la main d'oeuvre et des charges indirectes. Ce n'est pas exact car elles ne prennent pas en compte toutes une série de coûts, les coûts cachés.

La décentralisation du contrôle de gestion : dans une entreprise, l'obligation de coller à la réalité implique une présence proche des opérationnels. L'ancien contrôle de gestion était quelque peu prisonnier de ses lourds outils centraux. De même il a toujours privilégié les relations hiérarchiques verticales. Pourtant, le meilleur contrôle est l'autocontrôle, compte tenu du nombre de facteurs de dépenses. Toute économie, tout mieux faire opérationnel a un effet immédiat sur la valeur du produit et du service : c'est bien sur le terrain opérationnel que l'on gagne.

 

Le nouveau contrôle de gestion repose aussi sur le( volonté de décentraliser le pouvoir. Il nécessite la mise en place d'une structure organisationnelle qui résulte `du découpage de l'entreprise en centres de responsabilités.

 

Selon la structure de l'entreprise et les variables à contrôler par les responsables (coûts, budgets, tarifs ou capitaux), des centres sont crées par le regroupement d'unités de différents niveaux hiérarchiques en s'appuyant sur le principe de responsabilité. Ainsi, la décomposition des objectifs pour chaque centre fournit des « standards » qui permettront d'analyser et de piloter la performance.

 

Les tableaux de bord comme outils de contrôle de gestion : une entreprise n'a pas pour vocation de produire des coûts, mais de la valeur à ses clients et des richesses à